Atrof-muhitni tahlil qilish jarayonida olingan ma'lumotlarni tashkilot strategiyasi rejasiga aylantirish vositasi strategik tahlildir. Uning vositalari miqdoriy usullar, rasmiy modellar va ma'lum bir tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganishdir. Odatda, strategik tahlil ikki bosqichdan o'tadi - qiyosiy, tashkilotning maqsadlari va real imkoniyatlari o'rtasidagi tafovut tahlil qilinganda va strategik alternativalarni aniqlashda, ushbu tashkilotni rivojlantirishning mumkin bo'lgan variantlari tahlil qilinadi. Shundan so'ng strategiyani ishlab chiqishning yakuniy bosqichi, eng mos variantni tanlash va strategik rejani tayyorlash boshlanadi.
Birinchi tahlil usuli
Gap tahlili juda oddiy va strategik tahlilning birinchi bosqichini amalga oshirishda boshqaruvda samarali usul hisoblanadi. Uning maqsadi tashkilotning istaklari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi bo'shliqni aniqlashdir va agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni eng samarali to'ldirishni izlash kerak. Strategik tahlil bunday bo'shliqni o'rganishda ma'lum bir algoritmni talab qiladi.
Birinchistrategik rejalashtirish nuqtai nazaridan ifodalangan kompaniyaning asosiy manfaatlarini aniqlash kerak. Masalan, sotishni ko'paytirish. Keyinchalik, real imkoniyatlar aniqlashtiriladi, atrof-muhitning strategik tahlili o'tkaziladi va tashkilotning kelajakdagi holati, masalan, besh yil ichida prognoz qilinadi. Strategik rejada kompaniyaning asosiy manfaatlariga mos keladigan aniq ko'rsatkichlarni aniqlash kerak. Keyin aniqlangan ko'rsatkichlar va ishlarning haqiqiy holati bilan bog'liq imkoniyatlar o'rtasidagi farq aniqlanadi. Va nihoyat, bu boʻshliqni toʻldirish yoʻllarini oʻz ichiga olgan maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda.
Ikkinchi tahlil usuli
Bo'shliqni tahlil qilishning ikkinchi usuli - juda oddiy prognozlar va eng yuqori kutishlar o'rtasidagi farqni aniqlash. Agar, masalan, menejment o'z kapitalining yigirma foiz real daromadliligini kutsa va tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, real stavka ko'pi bilan o'n besh foizni tashkil qiladi, u holda mablag' to'plashning batafsil muhokamasi va bu besh foizlik bo'shliqni to'ldirish uchun zarur choralar ko'riladi. kerak.
Uni turli yoʻllar bilan toʻldirishingiz mumkin. Bu istalgan yigirma foizga erishish uchun hosildorlikning oshishi yoki o'n beshdan shuhratparastlik va qoniqishdan voz kechish bo'lishi mumkin. Oxirgisi, albatta, hazil. Lekin har qanday holatda ham, tashkilotning strategik tahlili, albatta, siz xohlagan narsangiz va nima qilishingiz mumkinligi o'rtasidagi mavjud bo'shliqni to'ldirishning to'g'ri yo'lini topishga majbur qiladi.
Klassikmodel
Tashkilotning strategik tahlilining eng kuchli modellaridan biri 1926 yilda, xarajatlar dinamikasi allaqachon o'rganilayotgan va tajriba egri chizig'i yaqinlashib kelayotgan paytda paydo bo'lgan. Ushbu usulda strategiyani aniqlash va minimal xarajatlar orqali ustunlikka erishish bog'lanadi. Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, xarajatlar qanday kamaydi? Bu bir qator o'ziga xos omillarga bog'liq edi. Ularning har biri chuqur ichki strategik tahlil qilindi. Birinchidan, ishlab chiqarishni kengaytirish hisobiga xarajatlar kamaytirildi, bunda deyarli har doim yangi texnologiyalar paydo bo'lib, bunday afzalliklarni beradi. Bunga parallel ravishda - ishlab chiqarishni tashkil etishning eng samarali usulini tanlash va bunday tajribani o'tkazish bilan kadrlar tayyorlash. Shunday qilib, tashkilot miqyosda tejamkorlikka erishadi.
Tajriba egri chizig'i asosan moddiy ishlab chiqarish sohasida qo'llaniladi. Shunga ko'ra, strategik tahlilning maqsadi tashkilot strategiyasining asosiy yo'nalishini aniqlashdir. Odatda bu imkon qadar ko'proq bozor ulushini egallashdir, chunki faqat eng katta raqobatchilar eng kam xarajatlarga va shuning uchun eng yuqori daromadga erishish imkoniyatiga ega. Ammo xarajatlarning kamayishi faqat ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan bog'liq bo'lmasligi mumkin. Mutlaqo har qanday miqyosda, shu jumladan juda kichik ishlab chiqarish uchun mo'ljallangan yuqori texnologiyali uskunalarga ega bo'lish muhimroqdir. Bugungi kunda, masalan, modulli uskunalar yoki kompyuterlashtirish hamma joyda tom ma'noda kirib keldi va bu yuqori darajani ta'minlay olmaydiishlash. Eng asosiysi, eng xilma-xil va eng aniq vazifalarni hal qilish uchun manevr qilish, tezkor qayta qurish imkoniyatlariga ega bo'lishdir. Bu model, albatta, oxir-oqibat kamchiliklarni ochib berdi. Asosiysi, tashkilotning faqat bitta ichki muammosini hisobga oladigan va tashqi muhitning strategik tahlili umuman o'tkazilmaydi (ya'ni, masalan, mijozlarning ehtiyojlari e'tiborga olinmaydi).
Bozor va hayot aylanishi
Strategik rejalashtirish va strategik tahlilni bozor dinamikasini tahlil qilmasdan amalga oshirib bo'lmaydi, buning uchun biologik mavjudotning hayot tsikliga o'xshab, har qanday mavjudotning hayot aylanishini takrorlaydigan taniqli modelni qo'llash kerak. mahsulot. Bozorda mahsulot ham asosiy bosqichlardan o'tadi, ularning har biri o'ziga xos tarqatish darajasi va ko'plab alohida marketing xususiyatlariga ega. Misol uchun, yangi chaqaloq mahsuloti tug'iladi va darhol hayotga kiradi, ya'ni bozorda dastlab undan katta yutuqlar kutilmaydi, ya'ni sotuvlar kichik bo'ladi va ishlab chiqaruvchilar faqat o'sishga e'tibor berishadi.
Bu bosqich kechikishi mumkin, lekin agar chaqaloq sog'lom bo'lsa va mahsulot yuqori sifatli bo'lsa, u tez o'sadi va savdo ko'payadi. Ikkinchi bosqich o'sish bosqichi bo'lib, boshqa strategiyani talab qiladi. Keyinchalik etuklik keladi: strategiya barqarorlikka qaratilgan, chunki savdo barqaror. Va nihoyat, keksalik. Bozor ushbu mahsulot bilan to'yingan, pasayish sodir bo'ladi, sotuvlar pasayib bormoqda va shuning uchun kamaytirish strategiyasi ishlab chiqilmoqda. maqsadUshbu model bozordagi mahsulotlarning bosqichma-bosqich yo'lini kuzatib, biznesda to'g'ri strategiyani aniqlashdan iborat. Bunday hayot davrlarida juda ko'p o'zgarishlar mavjud, barchasi mahsulot turiga bog'liq. Ammo zamonaviy strategik tahlilni hayot tsikli modeliga mahkam bog‘lab bo‘lmaydi.
Mahsulotlar va bozor
1975 yilda taniqli iqtisodchi Shtayner yangi modelni taklif qildi, u bozorlar tasnifi, shuningdek, allaqachon mavjud bo'lgan, yangi, mavjud bilan bog'liq va mutlaqo yangi mahsulotlar bilan bir xil matritsadir. Ushbu matritsa turli xil bozor va mahsulot kombinatsiyalarini hisobga olgan holda turli darajadagi xavf va muvaffaqiyatli ishlab chiqarish va foyda ehtimolini ko'rsatishi mumkin. Ushbu model bugungi kunda ham turli bo'linmalar uchun investitsiyalar nisbatini ko'rish qobiliyatini yo'qotmasdan, biznes turini tanlashda muvaffaqiyatga erishish ehtimolini aniqlash uchun strategik boshqaruv tahlilini o'tkazish uchun ishlatiladi. Bularning barchasi tashkilotning qimmatli qog'ozlar portfelini juda aniq shakllantirish mumkinligini anglatadi.
Strategik tahlilni ishlab chiqish portfel modellarini shakllantirish jarayonida sodir bo'ladi, chunki o'sha paytda biznesni boshlashning hozirgi va kelajagini bashorat qilish, bozorning jozibadorligi va qobiliyatini hisobga olish mumkin bo'ladi. u bilan raqobatlasha oladigan yangi mahsulotlar. Birinchi klassik portfel modeli Boston Consulting Group (BCG) dan kelgan. Uning yordami bilan yangi biznesning asosiy pozitsiyalari aniqlandi. Ulardan to'rttasi bor:
1. Biznes yuqori raqobatbardosh bo'lib, tez rivojlanayotgan bozor uchun yaratilgan. Joylashuv ideal - "yulduzcha".
2. Biznes ham yuqori raqobatbardoshdir, lekin allaqachon etuk va to'yingan, hatto turg'unlikka moyil bo'lgan bozorlar uchun yaratilgan. Bu tashkilot uchun naqd pulning ajoyib manbai, "pul sigir", "pul sumkasi".
3. Yaxshi raqobatbardosh pozitsiyalarga ega bo'lmagan, ammo istiqbolli bozorda ishlaydigan biznes. Bu hali aniq belgilanmagan kelajak, savol belgisi bilan.
4. Turg'un bo'lgan bozorda zaif raqobat pozitsiyasiga ega biznes. Bular biznes olamidan chetlanganlar.
Boston modelidan foydalanish
BCG modeli biznesning pozitsiyasi, tashkilot ichidagi har bir biznes bo'linmasi va, albatta, strategik istiqbollar haqida o'zaro bog'liq xulosalar chiqarish uchun ishlatiladi. Ushbu matritsadan foydalanib, tashkilot rahbariyati portfelni shakllantiradi, chunki turli tarmoqlar va biznes bo'linmalariga barcha kapital qo'yilmalarning kombinatsiyasi aniqlanadi. Ushbu modelda yana nima yaxshi: BCG matritsasi strategiyalar uchun turli xil variantlarni taklif qiladi. Bozor ulushining ortishi va biznesning o'sishi bilan "savol belgisi" osongina "yulduz" ga aylanadi va "pul sigir" strategiyasiga amal qilish, ya'ni bozor ulushini saqlab qolish orqali biznes ham muhim bo'lgan daromadlarni saqlab qoladi. moliyaviy innovatsiyalar va har bir rivojlanayotgan biznes turi oldida turgan muammolarni hal qilish.
Uchinchi variant - "yig'im" deb ataladigan vaqtbiznes bozor ulushini kamaytirsa ham, qisqa muddatli maksimal foyda ulushini oladi. Bu strategiya kuchli korxonalar uchun emas. Undovga aylana olmagan eski “sigirlar” va “savol belgilari” shunday harakat qiladi. Agar qiyin biznesga sarmoya kiritish imkoniyatlari qurib qolsa va mavqe hali ham yaxshilanmasa, bu ish uchun strategiya mavjud. Biznes tugatilmoqda va olingan daromad boshqa sohalarda ishlatilmoqda.
Afzalliklar va kamchiliklar
BCG modelining afzalliklari, birinchidan, undan uzoq muddatli maqsadlarni ko'zlagan holda tashkilotni tashkil etuvchi barcha biznes bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni tahlil qilish uchun foydalanish mumkin. Ikkinchidan, ushbu model biznes rivojlanishining turli bosqichlarini va uning har bir bo'linmasini tahlil qilishga qodir. Va eng muhim afzalligi: model sodda va tushunarli, ammo shunga qaramay biznes portfelini (ya'ni tashkilotning qimmatli qog'ozlarini) yig'ish uchun ajoyib yondashuvni taklif etadi.
Kamchiliklari ikkita narsa. Birinchisi, ushbu model yordamida biznes imkoniyatlari har doim ham to'g'ri baholanmaydi, barcha imkoniyatlar hisoblanmaydi. Ular bozorni tark etishni maslahat berishlari mumkin, agar barcha ichki va tashqi o'zgarishlar hali tugamagan bo'lsa va biznesning pozitsiyasi hali ham to'g'rilanishi va hatto muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin. Misol uchun, yetmishinchi yillarda ma'lum bir fermer zo'rg'a kun kechirdi, keyin organik mahsulotlar modasi ketdi va uning biznesi "pul sigir" ga aylanishi mumkin edi, lekin kechroq u sotilgan, chunki BCG modeli bunday imkoniyatni oldindan ko'ra olmadi.. Ikkinchi kamchilik - bu pul oqimlariga (naqd pul) haddan tashqari e'tibor va tashkiliy daqiqalar deyarli har doim investitsiyalar bilan qo'llab-quvvatlanadi, bu usul ancha samaralidir. Juda tez o'sishga e'tibor ham unchalik yaxshi emas, chunki u biznesni yaxshilash uchun yangi va samaraliroq boshqaruv usullarini qo'llash imkoniyatlarini ko'rmaydi.
Ko'p faktorli matritsa
Bu hatto Rossiyada ham faoliyat yurituvchi mashhur xalqaro kons alting kompaniyasi McKinsey & Company tomonidan ishlab chiqilgan portfel modelining yanada murakkab versiyasidir. Ushbu matritsa General Electric korporatsiyasi tomonidan buyurtma qilingan. Oddiy portfel modeli bilan bir qatorda, ko'p faktorli matritsa ko'plab afzalliklarga ega va unchalik muhim emas.
Birinchidan, bu tashkilotning tashqi va ichki muhitini hisobga olgan holda eng koʻp sonli omillarni hisobga oladi. Ammo, ushbu modeldan foydalanib, tahlilni noto'g'ri xulosalardan to'liq himoya qilish ham mumkin emas. Ehtimol, shuning uchun ma'lum bir bozordagi faoliyat uchun o'ziga xos xulq-atvor tavsiyalari yo'q. Biznesning bozordagi o'rnini sub'ektiv yoki noto'g'ri baholash ham mumkin.
Strategik tahlil maqsadi
Asosiy maqsad - tahlil qilinayotgan tashkilotning hozirgi va kelajakdagi pozitsiyasiga eng katta ta'sirni baholash, strategik tanlovga aniq ta'sirni aniqlash bir xil darajada muhimdir. Tashkilotning belgilangan maqsadlariga asoslanib, tashkilot oldida turgan asosiy vazifalar aniqlanadi, bu esa ko'rsatkichlarni ta'minlashga yordam beradi.strategik rejalashtirish (bundan tashqari, ushbu ko'rsatkichlarning tabiatidan qat'iy nazar - moliyaviy yoki yo'q).
Shuning uchun strategik tahlilning birinchi bosqichi quyidagi tarkibiy qismlarni aniqlashdan iborat: asosiy maqsad, asosiy vazifalar, umidlar va tashkilot ichidagi imkoniyatlar. Maqsad va asosiy vazifalar fonida strategiyalar va ularni baholash kerak bo'lgan barcha mezonlarni shakllantirish osonroq. Maqsadda - korxona mavjudligining butun ma'nosi va tashkilotning tabiati. Asosiy vazifalar - bu maqsadga erishish uchun o'rta muddatli va uzoq muddatli rejalar.
Tashqi va ichki jihozlar
Bu strategik tahlilning ikkinchi komponenti - tashkilot mavjud bo'lgan tashqi muhitning tavsifi va tashqi muhitning barcha elementlari - iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, siyosiy - tekshirilishi kerak. Tashqi muhit doimo suyuq va sezilarli o'zgarishlarni boshdan kechirishga majbur bo'lganligi sababli, tashkilot eng muhim strategik muammolarni yuzaga kelganda hal qilishi kerak bo'ladi. Mikro va makro muhit mavjud va ular bir-biri bilan bog'langan. Mikro muhit - bu bevosita muhit. Ushbu tashkilot ishlagan sohaning raqobatbardosh tuzilmasini, shuningdek, ushbu sohaning rivojlanish parametrlarini tahlil qilish kerak. Makro muhit ushbu tashkilotga bevosita ta'sir qiluvchi makroiqtisodiy, ijtimoiy, huquqiy, texnologik va xalqaro omillarni tahlil qilishni taklif qiladi.
Strategik tahlilning uchinchi komponenti ichkidirtashkilotdagi vaziyat. U ushbu biznesning asosiy kamchiliklari va afzalliklarini hisobga olgan holda tashkilot ixtiyoridagi resurslarning sifati va to'liqligini belgilaydi. Ichki strategik tahlil strategik tanlovga qo'yiladigan cheklovlar va ta'sirlarning katta rasmini ochib beradi, tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, natijalarni rejalashtirish jarayoniga ta'sir ko'rsatish imkoniyatlarini va umidlarini aniqlaydi.
